Planeación de la Capacidad

Establecer los requerimientos de capacidad futuros para una empresa se puede volver un procedimiento complicado, ya que en gran medida se basa en la demanda futura. Cuando la demanda de bienes y servicios se pronostica con una precisión razonable la definición de los requerimientos de capacidad se vuelve sencilla, pero si no se ha realizado un buen pronóstico de la demanda, los cálculos de capacidad estarán sobreestimados o subestimados con lo cual se tendrían problemas.  

Determinar la capacidad casi siempre exige dos etapas, Durante la primera la demanda se pronostica con los modelos tradicionales de pronósticos. En la segunda etapa, este pronóstico se usa para determinar los requerimientos de capacidad y el incremento de cada adición a la capacidad si fuera necesario.

Es interesante observar que el crecimiento de la demanda suele ser gradual y en pequeñas unidades, mientras que las adiciones a la capacidad por lo general son instantáneas y en unidades grandes, esto hace que con frecuencia se dificulte la expansión de la capacidad. En la figura S7.4 (que se presenta a continuación)

 Se plantean cuatro enfoques para la ampliación de la capacidad:

a) Adelantarse a la demanda con expansión incremental: En este enfoque se adquiere nueva capacidad al principio del año 1 para manejar el aumento de la demanda hasta el inicio del año 2, luego al principio del año 2 se adquiere de nuevo más capacidad para adelantarse a la demanda prevista hasta el comienzo del año 3 y así sucesivamente.  

b)  La capacidad se retrasa respecto a la demanda con expansión incremental: Bajo este enfoque en al año 1 se aumenta la capacidad para manejar el aumento de la demanda por varios años (1, 2,4 o más), en el caso de la figura es por 2 años, al llegar al año 3 la empresa tendrá que realizar otra expansión de la capacidad para poder cubrir la demanda de varios años.  

 c)   Adelantarse a la demanda con expansión en un solo paso: En este enfoque cada año se aumenta la capacidad para operar justo al nivel de la demanda pero está siempre será mayor que la misma capacidad instalada en el trascurso del año. En al año 1 la demanda comienza siendo igual que la capacidad pero a medida que pasa el año la demanda va aumentando y se hace mayor a la capacidad, es hasta el año 2 donde se aumenta la capacidad para operar al mismo nivel de la demanda.

d)   Se intenta tener una capacidad promedio con expansión incremental: Bajo este enfoque se planea una capacidad promedio la cual va aumentando incrementalmente periodo tras periodo. En este caso se puede observar que la capacidad de la empresa en 1 año o periodo tendrá un excedente por algún tiempo del año y luego un faltante por otro tiempo.

Estos son solamente algunos de los enfoques o criterios a seguir a la hora de decidir la forma en que se ampliara la capacidad de una empresa tomando en cuenta el aumento constante de la demanda.

Por otro lado existen vario métodos para calcular la capacidad de una empresa, los métodos más conocidos y utilizados son:

1.  Método del valor presente neto
2. Árbol de decisión
3. Enfoque algebraico – uso de ecuación de punto de equilibrio
4.  Enfoque Grafico – análisis de punto de equilibrio

Los sistemas de jalar (pull) y empujar (push).

Los sistemas de jalar pull y de empujar push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.

El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado como un sistema rígido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado como un sistema flexible.

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de escala y transporte que el tradicional enfoque push.

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de su stock. Calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegación. Pero también presenta inconvenientes como:

- Falta de coordinación con el stock global de la compañía, el stock del almacén regulador y el programa de fabricación.

- En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero pide.

- Aumenta el stock de seguridad. La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock. 

En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-. En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará los requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la fabricación de los productos. 

Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de venta determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almacén suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relación con los sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autónoma, con un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). Así como la posibilidad de utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de comunicación y proceso de datos. Las principales desventajas se centran fundamentalmente en: – Descoordinación de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para efectuar un plan de entregas. – Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas de fabricación, etc. – Se produce una “sub-optimización” en el sentido de que el almacén central atiende siguiendo el orden de “el primero que pide, el primero que se entrega”. – Incremento del stock de seguridad como veremos oportunamente.

La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende fundamentalmente de la importancia de las economías de escala y de la incertidumbre en la demanda. La existencia de economías de escala hace más atractivo el enfoque push, que permite la producción de lotes grandes, mientras que una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque pull, que minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario.