Planeación de la Capacidad

Establecer los requerimientos de capacidad futuros para una empresa se puede volver un procedimiento complicado, ya que en gran medida se basa en la demanda futura. Cuando la demanda de bienes y servicios se pronostica con una precisión razonable la definición de los requerimientos de capacidad se vuelve sencilla, pero si no se ha realizado un buen pronóstico de la demanda, los cálculos de capacidad estarán sobreestimados o subestimados con lo cual se tendrían problemas.  

Determinar la capacidad casi siempre exige dos etapas, Durante la primera la demanda se pronostica con los modelos tradicionales de pronósticos. En la segunda etapa, este pronóstico se usa para determinar los requerimientos de capacidad y el incremento de cada adición a la capacidad si fuera necesario.

Es interesante observar que el crecimiento de la demanda suele ser gradual y en pequeñas unidades, mientras que las adiciones a la capacidad por lo general son instantáneas y en unidades grandes, esto hace que con frecuencia se dificulte la expansión de la capacidad. En la figura S7.4 (que se presenta a continuación)

 Se plantean cuatro enfoques para la ampliación de la capacidad:

a) Adelantarse a la demanda con expansión incremental: En este enfoque se adquiere nueva capacidad al principio del año 1 para manejar el aumento de la demanda hasta el inicio del año 2, luego al principio del año 2 se adquiere de nuevo más capacidad para adelantarse a la demanda prevista hasta el comienzo del año 3 y así sucesivamente.  

b)  La capacidad se retrasa respecto a la demanda con expansión incremental: Bajo este enfoque en al año 1 se aumenta la capacidad para manejar el aumento de la demanda por varios años (1, 2,4 o más), en el caso de la figura es por 2 años, al llegar al año 3 la empresa tendrá que realizar otra expansión de la capacidad para poder cubrir la demanda de varios años.  

 c)   Adelantarse a la demanda con expansión en un solo paso: En este enfoque cada año se aumenta la capacidad para operar justo al nivel de la demanda pero está siempre será mayor que la misma capacidad instalada en el trascurso del año. En al año 1 la demanda comienza siendo igual que la capacidad pero a medida que pasa el año la demanda va aumentando y se hace mayor a la capacidad, es hasta el año 2 donde se aumenta la capacidad para operar al mismo nivel de la demanda.

d)   Se intenta tener una capacidad promedio con expansión incremental: Bajo este enfoque se planea una capacidad promedio la cual va aumentando incrementalmente periodo tras periodo. En este caso se puede observar que la capacidad de la empresa en 1 año o periodo tendrá un excedente por algún tiempo del año y luego un faltante por otro tiempo.

Estos son solamente algunos de los enfoques o criterios a seguir a la hora de decidir la forma en que se ampliara la capacidad de una empresa tomando en cuenta el aumento constante de la demanda.

Por otro lado existen vario métodos para calcular la capacidad de una empresa, los métodos más conocidos y utilizados son:

1.  Método del valor presente neto
2. Árbol de decisión
3. Enfoque algebraico – uso de ecuación de punto de equilibrio
4.  Enfoque Grafico – análisis de punto de equilibrio

Los sistemas de jalar (pull) y empujar (push).

Los sistemas de jalar pull y de empujar push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.

El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado como un sistema rígido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es considerado como un sistema flexible.

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de escala y transporte que el tradicional enfoque push.

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de su stock. Calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes: mejor conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la delegación. Pero también presenta inconvenientes como:

- Falta de coordinación con el stock global de la compañía, el stock del almacén regulador y el programa de fabricación.

- En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero pide.

- Aumenta el stock de seguridad. La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock. 

En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-. En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará los requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la fabricación de los productos. 

Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de venta determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almacén suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relación con los sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autónoma, con un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). Así como la posibilidad de utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de comunicación y proceso de datos. Las principales desventajas se centran fundamentalmente en: – Descoordinación de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para efectuar un plan de entregas. – Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas de fabricación, etc. – Se produce una “sub-optimización” en el sentido de que el almacén central atiende siguiendo el orden de “el primero que pide, el primero que se entrega”. – Incremento del stock de seguridad como veremos oportunamente.

La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende fundamentalmente de la importancia de las economías de escala y de la incertidumbre en la demanda. La existencia de economías de escala hace más atractivo el enfoque push, que permite la producción de lotes grandes, mientras que una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque pull, que minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario. 

Distribución Orientada al Proceso

La Distribución orientada al proceso utiliza cuando hay una diversidad de productos  y los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada este se aplica en empresas,  donde se presentan flujos diversos de materiales entre los departamentos  se aplica para reducir los flujos innecesarios entre los departamentos, porque el transporte en el proceso no agrega valor al producto ósea el transporte innecesario causa perdida de dinero ya que baja el valor de producto para el cliente,  este procura reducir al mínimo el movimiento total considerando no solo la cantidad de movimientos interdepartamentales de un producto, sino también las distancias.

 

Uno de los objetivos que persigue la distribución orientada al proceso es conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando así el coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulación se detiene. Ahora bien, el material en espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede proveer una economía superior (por ejemplo: protegiendo la producción frente a demoras de entregas programadas, mejorando el servicio a clientes, permitiendo lotes de producción de tamaño más económico, etc.), lo cual hace necesario que sean considerados los espacios necesarios para los materiales en espera, otro de los objetivos es su flexibilidad.

 

Es, por tanto, ineludible la necesidad de prever las variaciones futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado lleguen a transformar una distribución en planta eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales. Para ello, habrá que comenzar por la identificación de los posibles cambios y su magnitud, buscando una distribución capaz de adaptarse dentro de unos límites razonables y realistas. La flexibilidad se alcanzará, en general, manteniendo la distribución original tan libre como sea posible de características fijas, permanentes o especiales, permitiendo la adaptación a las emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del proceso. Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de la distribución y sus distintos elementos, considerando, además, los cambios externos que pudieran afectarla y la necesidad de conseguir que durante la redistribución, sea posible seguir realizando el proceso productivo.

 

Se ha expuesto hasta aquí un resumen de las principales consideraciones a tener en cuenta respecto de los factores que entran en juego en un estudio de distribución en planta. Son notorias las conexiones que existen entre materiales, almacenamiento, movimiento y esperas, servicios y material, mano de obra maquinaria y edificio, existiendo otros muchos ejemplos que muestran que en muchas ocasiones, deberán tenerse presentes a la vez más de uno de los estudiados. Lo importante es que no se obvie ninguno, dándole a cada uno su importancia relativa dentro del conjunto y buscando que en la solución final se consigan las máximas ventajas del conjunto.

 

Esta es la fórmula con la que se calcula la minimización del costo en la distribución orientada al proceso:

 

Contribución de: Soany Fonseca, Sammy Cruz, Fernando Chan, Luis Argeñal, Gabriela Lagos.

Las 5 S de la Calidad

Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida

¿Qué son las 5 S?

 

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.

En  Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.

 

Las iniciales de las 5 S:

 

JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

CASTELLANO Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso

 

 

¿Por qué las 5 S?

 

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta  es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S

 

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:

Aplicación de 3 primeras S :
            -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
            -Reducción del 70% del número de accidentes.
            -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
            -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

 

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Más espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.

 

ANTES	DESPUES

 

1.- La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte) Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificación y Descarte Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación. Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué debemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué debemos vender? Otra buena práctica sería,  colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.   Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a  las peguntas sobre Clasificación y Descarte: ¿Qué podemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro   departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué podemos vender?

2.- SEITON (Organización) La 2da S   La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas: Menor necesidad de controles de stock y producción. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. Menor tiempo de búsqueda de aquello que    nos hace falta. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno de capital. Aumenta la productividad de las máquinas y personas. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las  siguientes preguntas: ¿Es posible reducir el stock de esta cosa? ¿Esto es necesario que esté a mano? ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? Y por último hay que tener en claro que: Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos. Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización: ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos? ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano? ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros? Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

3.- SEISO (Limpieza) : La 3° S   La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca  será real. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces Facilita la venta del producto. Evita pérdidas y daños materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos: Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. No debe tirarse nada al suelo No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza: ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”? ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre? ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello? ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza? 4.- SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S   Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.   Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.   Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el  problema para poder quitarla.   Las ventajas de uso de la 4ta S Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Instrucciones y procedimientos de trabajo. Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: - Deben ser visibles a cierta distancia. - Deben colocarse en los sitios adecuados. - Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento. - Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.   Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización: ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan? ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene? En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable? En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera? 5.- SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S   Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.   En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.   Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

Estrategia de localización – Método de calificación de factores.

Estrategia de localización- Método de calificación de factores.

Hoy en día vivimos en un mundo globalizado, por lo cual las empresas desean expandirse ya no solo al interior de sus países de origen ahora lo que se busca es romper fronteras y abrir nuevos mercados y así aumentar sus ventas y a la vez sus utilidades.

Existen diversos métodos para  saber dónde es más conveniente abrir una nueva sucursal, entre ellos está:

El método de Calificación de Factores: para iniciar operaciones en otro país, primero hay que analizar en qué país es más ventajoso abrir la nueva sucursal, este método es objetivo ya que los factores a considerar para la nueva localización va depender de las necesidades de cada empresa, no hay un número de factores establecidos , básicamente La Calificación de Factores trata de comprar dos o más opciones de países, tomando en cuenta factores que para la empresa sean importantes, ya sea políticas del país, educación, materia prima, etc.

Pasos para realizar una Calificación de Factores:

1. Determinar los factores importantes para la empresa.
2. Asignar un peso a cada factor, el cual representara que tan importante es el determinado factor.
3. Hacer una escala para cada factor (1 a 10)
4. Calificar cada factor, según el paso 3.
5. Multiplicar cada factor por el peso asignado, y sumar todos  los puntos de las alternativas.
6. Comparar los resultados y analizar que opción tiene mayor puntaje, lo que significara que es la mejor opción.

Ejemplo:

Factor	Peso	Holanda	Inglaterra	Holanda	Inglaterra
Impuestos	0.50	20	10	(0.50) (20) = 10	(0.50) (10) = 5
Mano de obra	0.30	50	40	(0.30) (50) = 15	(0.30) (40) = 12
Proveedores	0.20	30	60	(0.20) (30) = 6	(0.20) (60) = 12
Total	1.00			31	29

De acuerdo a la ponderación asignada a los factores determinados por la empresa La mejor opción sería Holanda.

Contribución de: Alessandra Midence,Juana Crozier,Martha Laínez,Sara Cotarelo, Zobeyda Vega,Roger Giron,Santos Sánchez.

Una Visión Global de las Operaciones

Los principales motivos por los cuales se realizan los cambios de operaciones de negocios nacionales a negocios internacionales son; la reducción de costos, mejorar la cadena de suministros, aprender a mejorar las operaciones, atraer y retener talento global entre otros.

 Se deben tomar en cuenta los diferentes desafíos que involucran la transición de las operaciones en una empresa, ya que estos definen el margen de éxito de la empresa en un nuevo país. Los aspectos culturales y éticos juegan un rol crucial en esta etapa y se debe contar con una misión y una estrategia muy bien definidas.

Para lograr una ventaja competitiva entre las empresas mediante las operaciones, tenemos las siguientes opciones:

1. Competencia en diferenciación
2. Competencia en costo
3. Competencia en respuesta

 

Las ventajas competitivas pueden lograrse únicamente cuando los administradores toman decisiones efectivas en las diez áreas de la administración de operaciones, sin embargo para implementarse se necesita contar con el personal adecuado. 

También existen alternativas de la estrategia en operaciones globales, como ser la estrategia internacional, la multidomestica, global y transnacional. 

 

El siguiente video es un complemento a la historia de Administración de Operaciones:

 

http://www.youtube.com/watch?v=IPvhWKlThZk

 

Contribución de: Rodolfo Raquel, Beverly Sue, Glenda Fernández, Mónica Varela, Rodrigo Rodríguez.

 

Kaizen - Mejora Continua.

Hoy en día nos encontramos en un mundo cada vez más globalizado y tecnificado, que obliga a las organizaciones y las personas a estar expectantes, teniendo siempre presente que lo único permanente es el “cambio”, la clase de administración de operaciones (AO) nos permitió estudiarlo desde dos enfoques: bienes y servicios.

Al buscar una definición encontramos varias, sin embargo todas convergen en “las actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios mediante la transformación de insumos en productos terminados”, sin embargo la administración de operaciones dependiendo de la naturaleza del trabajo podemos decir que son tangibles e intangibles.

Dentro de este proceso enseñanza-aprendizaje, uno de los temas que causo nuestra especial interés fue el “Kaizen”, cambio o mejora continua en japonés, este concepto ha sido adoptado por la Toyota “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”, sin lugar a dudas esta industria japonesa dedicada a la fabricación de vehículos es un ejemplo a seguir en esta filosofía.

Cuando nos adentramos a explorar más sobre este tema, encontramos que su éxito radica en eliminar el desperdicio a través de la constancia en la mejora continua, a fin de lograr productividad y calidad, es interesante cómo una frase ¿por qué?, nos puede llevar a los orígenes del problema, el identificarlo es un primer paso, se deben tomar acciones, que permitan eliminar la muda (desperdicio), por ejemplo la muda de espera, estar de brazos cruzados, aunque lo procesos esté automatizados, se busca maximizar la eficiencia del empleado, porque de lo contrario no estamos añadiendo valor, producir más de lo demandado o sobre producción, las causas pueden ser multiples desde falta de planificación en la producción, poco control en los tiempos. 

Asimismo, aprendemos que este sistema lo podemos aplicar en todas las fases de nuestra vida, sea profesional como personal, nos crea la necesidad de mejorar nuestras condiciones físicas en el trabajo, en nuestra casa, a trabajar en equipo, a buscar la mejora continua, a cuidar el equipo y herramientas que se nos asignan en nuestros trabajos, a buscar la calidad en todo lo que hacemos, en consecuencia, nos aseguramos el éxito en todo lo que hacemos.

Las siete(7) mudas o desperdicios que pueden ser eliminados a través del Kaizen son:

1. Sobre producción
2. Espera 
3. Trasporte 
4. Sobre Proceso 
5. Inventario 
6. Movimiento y 
7. Corrección.

Colaboración de: José Gonzales, Iluani Andino, Nohemy Rodas.